Spektrum Januar 2011

Lehre & Forschung Es wird deutlich, dass jeder Einzelne in der Verant- wortung ist, sich eigenverantwortlich regelmäßig mit der eigenen Qualifikation auseinanderzusetzen und den Ausbau aller relevanten Kompetenzen als Chan- ce zu begreifen. Der Einzelne ist also nicht länger passiver Konsument, sondern aktiver Mitgestalter des vom Arbeitgeber gesteckten Rahmens. Denn Beschäftigungsfähigkeit wird zu einem zentralen Vermögenswert und dient letztlich zur Absicherung in einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt, in der Qualifikation und erfolgskritisches Wissen mehr denn je darüber entscheiden, wer zu den Gewinnern oder Verlierern im Erwerbsprozess gehört. Das Konzept des Employability Managements Um das Menschenbild eines beschäftigungsfähigen Arbeitnehmers mit Leben zu füllen und die Beschäf- tigten dazu zu bewegen, dieses Menschenbild als das ihre anzuerkennen und es als Grundlage für ihr Denken und Handeln zu nehmen, ist es notwendig, dass alle relevanten Unternehmensfelder einbezo- gen werden, die Aktivitäten zur Steigerung der Be- schäftigungsfähigkeit aufeinander abgestimmt und miteinander verknüpft sind sowie Wechselwirkun- gen berücksichtigt werden. Damit wird deutlich, dass Employability Manage- ment bestimmte Handlungsfelder beinhalten muss. Diese erfolgskritischen Handlungsfelder sind: Abb. 2: Die erfolgskritischen Handlungsfelder des Employability Managements PersonalentwicklungKarrieremodelle Employability Management Unternehmenskultur Gesundheitsförderung Führung OrganisationVergütung Auf betrieblicher Ebene verfolgt das Konzept des Employability Managements das Ziel, den Beschäf- tigten als einen der wichtigsten Wettbewerbsfakto- ren an das Unternehmen zu binden und ihm ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Kompetenzen zum beiderseitigen Wohl entfalten und weiterent- wickeln kann. Dazu gehören eine wertschätzende Unternehmenskultur, die Vertrauen und Offenheit ebenso fördert wie Leistungsbereitschaft und ein glaubwürdiges Führungskonzept, das den Beschäf- tigten Freiräume und Handlungsspielräume gewährt und sie gleichermaßen inspiriert, überzeugt, moti- viert und herausfordert. Dazu gehört aber auch eine transparente Organi- sationsstruktur, die offen ist für flexible Arbeits- strukturen und -bedingungen und den „kleinen Dienstweg“ zulässt. Eine Personalentwicklung, die Beschäftigungsfähigkeit fördert, zeichnet sich durch lernförderliche Methoden und eine ständige Dyna- mik aus und setzt auf Individualisierung, Förderung des lebenslangen Lernens und die Übertragung der Entwicklungsverantwortung auf die Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten. Karriere wird nicht länger als eindimensionaler vertikaler Aufstieg definiert, son- dern findet gleichermaßen auf horizontaler Ebene in Projektverantwortung und Expertenfunktionen statt. Im Bereich der Vergütungsmodelle ist Ent- lohnung an langfristige Perspektiven gekoppelt und 22