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ePaper created 2015-01-22, 14:05:10 | version 1.34.00
32 (gemeinsam mit Alexander Un- ger) eigene Forschungsaktivitäten aufgesetzt, die mittlerweile zu zahlreichen Publikationen mit ausländischen Partnern geführt haben (Leadership Styles from a Chinese Perspective, Interna- tional Network Management et cetera). Als Vizepräsident für Internatio- nales gehörten Reisen zu Ihren Kernaufgaben. Wie oft und in welche Länder sind Sie gereist? Zu den bereisten Ländern gehör- ten China, Dänemark, Finnland, Irland, Türkei, Marokko, Polen, USA, Großbritannien, Kenia, Uganda, Vietnam, Schweden. Mein Reisekonzept basierte im Wesentlichen auf zwei Säulen: einem eher strategisch ausge- richteten Ansatz, in dessen Mit- telpunkt die Dimensionen Lehre, Forschung und Transfer standen, sowie einem „spontanen“ Ansatz, der darauf abzielte, kurzfristig und problemorientiert vor Ort „Flagge“ zu zeigen. Und Ihr Lieblingsland? Diesbezüglich habe ich keine Präferenz, im Vordergrund ste- hen für mich die Menschen, mit denen ich zu tun habe. Wie darf man sich den Kontakt mit den ausländischen Partnern vorstellen? Welche Themen wer- den erörtert? Grundsätzlich werden alle Bau- steine der Internationalisierungs- und Forschungsstrategie ange- sprochen im Sinne gegenseitiger Erwartungen: Studierenden- und Lehrendenaustausch, konkrete Forschungs- und Transferprojek- te, Summer Schools, E-Learning et cetera. Selbstverständlich kommt dann unter Umständen auch der eine oder andere K.O.- Faktor zur Sprache. So machte eine angesehene dänische Hoch- schule die künftige Kooperation davon abhängig, „dass gewähr- leistet ist, dass unsere Studieren- den eine forschungsbasierte Lehre angeboten bekommen.“ Eine große Herausforderung besteht zudem darin, die grundsätzli- chen Themen möglichst flexibel in den jeweiligen (durch sehr unterschiedliche Institutionen gekennzeichneten) Länderkon- text (zum Beispiel in China, Uganda) zu bringen. Ein weiterer „Erfolgsfaktor“ ist ohne Zweifel das Anstreben einer langfristigen Verbindlichkeit, die darin beste- hen kann und muss, dass man den jeweiligen Partner mindes- tens einmal im Jahr persönlich trifft. Die frühzeitige Einbindung in die MBA-Lehre unserer Hoch- schule (zum Beispiel türkischer, chinesischer oder amerikanischer Kollegen) hat sich diesbezüglich als praktikabel herausgestellt. Andere Länder – andere Kulturen, Sitten und natürlich oft auch eine andere Sprache. Wie haben Sie sich auf die Begegnungen vor Ort vorbereitet? Zunächst einmal hatte ich das Privileg, auf ein hervorragen- des „Expertenteam“ im eigenen Hause in Gestalt des Teams von Kerstin Gallenstein zugreifen zu können. Dadurch waren mir die ausländischen Partner lange vor dem jeweiligen Treffen bereits bekannt. Im Falle Chinas hat Frau Gao in ähnlicher Weise über weite Strecken die „Kontaktfe- der“ geführt. Darüber hinaus hat mir eine internen und externen Zwecken dienende Hochschul- Präsentation beziehungsweise Dokumentation sehr geholfen. Kurzum: Eine strategie- und netzwerkorientierte Vorbereitung bildete die wesentliche Vorberei- tung einer Auslandsreise. Zudem war es sehr hilfreich, konkrete Forschungsprojekte – wie bereits erwähnt – „im Koffer“ zu haben. Auf dieser Basis war es dann möglich, sich auf das „definitiv eintretende Unvorhergesehene“ einstellen zu können. Ein Beispiel von einer Universität in Shanghai gleich zu Beginn eines Gespräches: „Lieber Herr Busch, wir freuen uns, dass Sie gekommen sind … Wie schätzen Sie die Zukunft des Marxismus in China ein?“ Auf Basis eines Forschungsprojektes „Institutionenbasierte Sensitivität von Managerinnen und Mana- gern“ macht eine derartige Frage sehr viel Spaß. In der Internationalisierungs- strategie der Hochschule ist die Verbindung von Internationali- Rainer Busch in Aktion: Ob in Ludwigshafen oder in der Welt – die Menschen stehen für ihn im Vordergrund. INTERNATIONAL