Please activate JavaScript!
Please install Adobe Flash Player, click here for download

tn_spektrum15.pdf

6 Titel Literatur für diejenigen, die es genauer wissen wollen Ehrmann, T. & Kühnapfel, J. B., 2012. Das Risiko des Nicht-Hinschauens. Warum Unter- nehmen ihren Vertriebsforecast nur unzureichend pflegen ZfO Zeitschrift Führung und Organisation, Ausgabe 04, S. 249-251. Homburg, C., Artz, M., Wieseke, J. & Schenkel, B., 2008. Gestaltung und Erfolgsauswirkungen der Absatz- planung: Eine branchenübergreifende empirische Analyse. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, November, S. 570-634. Jensen, M. C., 2001. Corporate Budgeting is Broken Let´s Fix It Harvard Business Review, November, S. 94-101. Kahneman, D. & Tversky, A., 1973. On the Psychology of Prediction. Psychological Review, Juli, Ausgabe 4, S. 237-251. Kühnapfel, J., 2013. Vertriebscontrolling Wiesbaden: Springer Gabler. Makridakis, S. & Hibon, M., 2000. The M3 Competition: Results, Conclusions, and Implications. International Journal of Forecasting, Ausgabe 16, S. 451-476. Silver, N., 2012. The Signal and the Noise. Why So Many Predic- tions Fail but Some Don´t. New York: Penguin Press. Taleb, N. N., 2010. Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahr- scheinlicher Ereignisse. Deutscher Taschenbuch Verlag. Prof. Dr. Jörg B. Kühnapfel Diplom-Kaufmann Professur für General Manage- ment, insbesondere Vertriebscon- trolling 0621/5203-210 joerg.kuehnapfel@hs-lu.de gen sind zwar nicht neu, sie werden in sogenannten „Value at Risk“Modellen beschrieben, aber die Er- eignisse der jüngsten Finanz- und Wirtschaftskrise zeigen, dass Unternehmen keine Verteidigungsstra- tegie hatten. Schwarze Schwäne sind und bleiben schwierig zu prognostizieren. Also behelfen wir uns im unternehmerischen Umfeld damit, Handlungs- pläne für diverse Krisenszenarien zu entwickeln und für den Bedarfsfall in die Schublade zu legen, so wie den Evakuierungsplan für einen Feueralarm. Was sonst sollten wir tun? Könnten wir in unsere Urlaubs- prognose einen Tsunami, der die Riviera überrollt, den Unfall eines Familienmitglieds kurz vor der Abfahrt oder einen Wohnungsbrand berücksichtigen? Die Erfolgsfaktoren einer guten Prognose Einige wurden schon genannt: Es bedarf einer guten, fachkundigen Auswahl von Methoden. Ferner wird ein „kombinierter Forecast“ erstellt und es wird nachjustiert. Zu diesen drei verfah- renstechnischen Erfolgsfaktoren kommen drei, die dem Bereich der Organisationstheorie zuzu- ordnen sind: Zunächst ist der Prognoseprozess zu nennen, der, wenn er sachgerecht organisiert und unternehmensweit „legitimiert“ ist, zu einem guten Ergebnis beiträgt (Homburg et al., 2008). Hierzu zählt, aber es ist ein eigener Faktor, die Qualitätskontrolle. Wenn die Zukunft eingetre- ten und damit bekannt ist, wie genau die Prog- nose den realen Wert getroffen hat, können und müssen Methode, Prozess und Regeln verbessert werden. Zu guter Letzt ist der Prognoseersteller selbst ein Erfolgsfaktor. Methodenkunde, Inter- essensneutralität und persönliches Commitment sind wichtig. Was wäre eigentlich, wenn der Prog- noseersteller einen Teil seines Gehalts auf Quali- tät seiner Prognose verwetten würde? Ist die Zukunft prognostizierbar? Ja und nein: Sie ist es, aber immer nur „möglicher- weise“. Jeder Erwartungswert beziehungsweise je- des prognostizierte Ereignis ist immer von einer Eintrittswahrscheinlichkeit begleitet. Dass die Son- ne morgen aufgeht, ist nahezu sicher, dass wir im Sommer an die Riviera fahren, schon weniger, und dass Deutschland Fußballweltmeister wird, eher un- sicher. Positiv betrachtet, macht es das Wirtschaften und das Leben spannend, nicht genau zu wissen, was morgen passiert. Wäre es sonst nicht langweilig?

Seitenübersicht